Un leadership responsable

Par Charles Phukuta, cicm
Supérieur général

Tous les trois ans, chaque entité amorce un processus de consultation pour la désignation d’un nouveau Gouvernement provincial. En pensant à ce processus, je me souviens des délibérations du 15^ème Chapitre géné­ral. Le leadership y est présenté comme une part essentielle de notre mission et de notre communion fraternelle. Nous y lisons : « le lea­dership en CICM devra se comprendre comme un service de l’autorité. C’est un leadership de proximité qui, à travers une bonne communication, les relations interpersonnelles et un accompagnement régulier, amènera les confrères à donner le meilleur d’eux-mêmes et participer résolument aux processus de prise de décisions. » ^[1]

Dans ce sens, le leader est appelé à guider, à montrer le chemin, à inspi­rer courage ou à donner de l’espoir à ceux qu’il sert. Lorsque, éventuelle­ment, le leader ne parvient pas à matérialiser cet idéal, toute l’organisation en souffre. Voilà pourquoi, à un moment particulier de l’histoire, il est im­portant de bien choisir son leader : un qui est capable de catalyser une meil­leure perception de la mission à accomplir, un qui est capable de stimuler dans ces membres le sens de l’appartenance à l’entité qu’il sert.

Bien que les Constitutions parlent abondamment du Gouvernement de l’Institut, il n’y a qu’un article au sujet de ce que sont ou doivent être les leaders dans la Congrégation. L’article 101 stipule : « Le Supérieur général sera un homme de Dieu. Il doit aimer l’Institut, être pénétré de son esprit et convaincu de sa mission. Il fait preuve de sagesse et de discernement. Il est vraiment un frère pour tous les membres de l’Institut, les guidant avec courage et fermeté. » Cet article nous décrit l’identité et la spiritualité du Supérieur général et de tous les responsables de l’Institut. Ce que décrit l’article 101 peut pratiquement être appliqué à tous les responsables des paroisses et les administrateurs des œuvres.

Il est évident que les Constitutions ne parlent pas d’un confrère rem­pli de qualités extraordinaires. Un leader responsable n’a pas besoin d’avoir de charismes exceptionnels, mais doit être d’abord un homme de Dieu. Bien que la profondeur de nos relations avec Dieu varie d’un con­frère à l’autre, nous sommes tous des hommes de Dieu. Nous aimons la Congrégation et nous avons une bonne connaissance de son esprit et de sa mission. Nous avons tous reçu les dons de sagesse et de discernement, chacun à sa mesure.

Cependant, le dernier élément de l’article 101 est le plus difficile à mettre en pratique : être un vrai frère pour chaque confrère et en même temps être courageux et ferme. L’expérience nous montre que ce n’est pas facile d’être un frère pour tous. En fait, certains confrères considè­rent le Supérieur comme un frère dans la mesure où il n’est ni courageux ni ferme, spécialement à propos des questions qui les concernent. Pour­tant il y a une incompatibilité entre être un vrai frère et être continuelle­ment complaisant.

Dans ce sens, un leader dans la Congrégation est, avant tout, un bon confrère, conscient de ses dons et du besoin de grandir. Il fait preuve d’une conduite appropriée par des actions normatives et personnelles et par des relations interpersonnelles. Il fait la promotion d’une telle conduite par une communication interpersonnelle, des encouragements et des prises de décisions. Il n’est pas étonnant que le leader soit appelé à être positif, honnête et un modèle digne de confiance qui fait appel aux valeurs de l’Évangile et aux principes de la vocation religieuse missionnaire comme boussole pour son leadership et sa prise de décision.

Le leader responsable est une personne mature avec une spiritualité fer­mement enracinée en Christ. Il est facilement accessible et a une grande ca­pacité d’accueil. Les confrères se sentent à l’aise avec lui – ce qui fortifie leurs motivations. Il sait où il va et il n’a pas peur de prendre ses responsabilités. Finalement, et surtout, il se laisse inspirer par un esprit d’équipe.

Les Constitutions n’exigent pas de qualités exceptionnelles et je ne sais pas où trouver un leader qui a tous les dons nécessaires. Pourtant, je suis sûr qu’une équipe est plus susceptible de relever le défi. Il faut remarquer que le Droit Canon parle d’un collegium chargé de prendre effectivement les décisions comme autorité suprême des instituts reli­gieux. Le canon 631 parle des chapitres généraux. C’est une déclaration claire au sujet d’un leadership collégial, mais cela n’est pas un moyen pratique pour un gouvernement ordinaire.

C’est pour cette raison que le Supérieur général, du consentement de son Conseil, nomme d’autres Supérieurs majeurs et leurs Conseils après consultation des membres des entités concernées. Paraphrasant Perfec­tae Caritatis, le Droit Canon (618-619) décrit le leadership des supérieurs comme docile à la volonté de Dieu et dans un esprit de service. Ils considèrent les membres de l’Institut comme les enfants de Dieu et ils les respectent comme tels. Ils les écoutent attentivement, même les plus difficiles parmi eux et suscitent leur coopération en formant des com­munautés bienveillantes où l’on cherche et où l’on aime Dieu et les autres.

En se basant sur les articles 83 – 85 de nos Constitutions, ce qui est décrit plus haut concerne ce que chaque confrère peut attendre des autres confrères. Il s’agit de notre identité. Les responsables et tous ceux qui ont une autorité doivent personnellement faire en sorte qu’aucun de ces aspects ne soit négligé. Ceci ne signifie pas que les responsables doivent remplir chaque obligation envers chaque membre individuellement. Ils peuvent faire appel à d’autres confrères pour les aider, particulièrement les membres du Conseil qui doivent personnellement en rendre compte.

Il arrive souvent que l’exercice personnel de l’autorité, même lorsqu’il s’agit de responsables bien motivés, frise l’arbitraire, ou le rejet autori­taire d’opinions divergentes. Quand il s’agit de décisions concrètes con­cernant directement les membres, le Droit Canon considère le rôle et po­sition du supérieur comme légalement distincts de ceux des autres membres du Conseil. Les deux assument des fonctions différentes de gouvernement. Les supérieurs ne peuvent pas agir sans leurs conseils. Un travail d’équipe est nécessaire et le Droit Canon (cc. 127 et 627) insiste sur la nécessité de rechercher et de valoriser l’assistance du conseil ; et établit également différentes lignes de conduite qui garantissent la liberté et la responsabilité de chacun.

Par conséquent, le rôle principal du Conseiller consiste à aider le Supé­rieur, en lui prodiguant des conseils fondés et honnêtes. Pour bien conseil­ler, le Conseiller doit être attentif à la réalité de la Province. Si nécessaire, il rappelle au Supérieur la nécessité de consulter les membres au sujet des matières qui les concernent personnellement. Le Conseiller doit être libre de dire ce qu’il pense en réalité et avec suffisamment de discrétion, en évi­tant de divulguer ce qui s’est dit dans les réunions du Conseil.

Nos Constitutions et Directoire commun mentionnent les décisions qui requièrent l’avis et le consentement du Conseil pour leur validité. L’action d’un Supérieur est légalement invalide s’il n’a pas obtenu l’avis et le consentement du Conseil en la matière. Lorsqu’une action requiert le consentement, le Supérieur ne peut pas légitimement agir s’il n’a pas obtenu ce consentement.

Comme dans le travail paroissial ou toute autre œuvre congrégation­nelle, les Supérieurs responsables partagent leur autorité au lieu de l’im­poser. Ayant un esprit d’écoute, ils trouvent toujours un moyen d’enga­ger et d’impliquer tout le monde dans le processus d’Administration et de Gouvernance. Ils mettent en évidence les capacités de leurs membres et les amènent à assumer la responsabilité de leurs actions. Ils encoura­gent la liberté d’expression pour élargir leur esprit. Ils favorisent la col­laboration plutôt que la compétition.

Travaillant main dans la main et non les uns contre les autres, ils facilitent le service de l’Administration et de la Gouvernance. En retour, ils deviennent plus proches les uns des autres, plus humains, de meil­leure humeur, curieux et compatissants. La réalité est que les respon­sables d’aujourd’hui doivent être souples dans un monde qui change ra­pidement, prêts à tomber des milliers de fois et à se relever. En puisant dans leur humanité, les leaders responsables peuvent mieux voir et com­prendre les autres, apprécier les individualités et les différences et créer une culture prospère de solidarité et de fraternité universelle.

Aujourd’hui notre société exige plus de responsabilité, plus de rede­vabilité, même de la part de l’Église. Beaucoup de confrères seront d’ac­cord avec moi si je disais que le leadership est l’un de nos défis les plus critiques. Les confrères exigent d’être impliqués ; ils ne demandent pas de réponses théoriques, telles que de nouvelles déclarations ou de nou­velles structures. Bien sûr que celles-ci peuvent être utiles, mais ils ont besoin de bien plus, entre autres, une spiritualité, un esprit communau­taire, un accompagnement adéquat, de la compassion, de la réconcilia­tion et une passion pour la mission. C’est de chaque confrère qu’ils at­tendent une réponse. Une réponse honnête à leurs questions ne sera pos­sible que dans un contexte relationnel : dans la relation avec Dieu et dans la relation les uns avec les autres.

Nous espérons que cette réflexion permettra une réflexion contem­plative plus approfondie, tout particulièrement pour les nouveaux Gou­vernements provinciaux. Dans notre désir d’un leadership responsable, à la suite du Christ lors de la dernière cène, prenons la cruche et versons l’eau dans le bassin. Les pieds de nos confrères attendent. ■

^[1] Actes du 15^ème Chapitre général, p. 5.